Diriger par l’exemple, dans les contextes de l’économie, de la politique, de l’armée et de l’éducation

Allocution prononcée par le conseiller fédéral Christoph Blocher devant la Société de culture civique de la ville et région de Berne, le 13 septembre 2007, à Ittigen (BE)

Discours, DFJP, 13.09.2007. Les versions orale et écrite font également foi. L'orateur se réserve le droit de s'écarter sensiblement du manuscrit.

Ittigen. S’exprimant devant la Société de culture civique de la ville et région de Berne, le conseiller fédéral Christoph Blocher a parlé du succès et des techniques de direction efficaces. Selon lui, il ne faut pas s’engager en politique, ou dans l’armée, pour en tirer des avantages professionnels ou pour faire carrière ; de même, faire carrière pour acquérir une fortune et une réputation est le meilleur moyen d’échouer dans sa mission. Bien diriger est avant tout une question d’état d’esprit, a-t-il précisé.

Mesdames et Messieurs,

1. Faire carrière

La carrière n’a jamais été un facteur déterminant dans mes choix. En revanche, si quelque chose me motive, ce sont les performances mesurables, par exemple, sauver une entreprise, dégager des profits, lancer de nouveaux produits, etc.

À mon sens, il ne faut pas vouloir s’engager en politique pour accéder à une fonction particulière, c’est-à-dire pour faire carrière.

Il ne faut pas non plus s’engager dans une carrière d’officier dans l’armée en pensant pouvoir en tirer des avantages professionnels.

Ni vouloir devenir entrepreneur pour faire fortune. Nombre d’entrepreneurs ne s’enrichissent pas et ne sont pas riches. Un entrepreneur est quelqu’un qui entreprend quelque chose de concret. S’il le fait bien, il aura toutes les chances de s’enrichir. Il est vrai qu’en dépit de toutes les difficultés rencontrées, j’ai toujours eu plaisir à voir réussir mon entreprise. Mais si j’ai aujourd’hui fait fortune, tel n’a jamais été mon objectif. Voilà pourquoi je ne prends pas au sérieux tous ces séminaires de gestion de carrière. Vouloir faire carrière pour acquérir une fortune et une réputation conduira, le plus souvent, à un échec dans sa mission.

2. Réussir

Réussir, c’est bien faire les choses. Or, qui dit bien faire les choses, dit bien diriger. Et bien diriger est une affaire d’état d’esprit.

Je ne parlerai ici que de mes propres expériences.

Je n’ai jamais pensé devenir un jour entrepreneur, et encore moins Conseiller fédéral. Mais je suis toujours resté fidèle à mes principes, et j’ai toujours su prendre les choses en main lorsqu’il le fallait. Je suis devenu entrepreneur de manière fortuite, puisque c’est une voie que je n’avais jamais pensé suivre. En des temps économiquement difficiles, en pleine crise du pétrole et du textile, EMS n’intéressait plus personne ou presque.
La société était au bord du gouffre. Personne n’avait voulu la racheter, car personne ne croyait qu’elle pouvait renouer avec le succès. Voilà dans quelles conditions j’ai pu reprendre ou, plus précisément, il a fallu que je reprenne la société, au prix de colossales dettes personnelles.

Mais je croyais à son potentiel : j’étais convaincu qu’elle pouvait réussir, pour peu qu’elle soit bien dirigée. En fait, le rachat de la société m’a donné la force de la diriger, puisque j’étais condamné à réussir ! La mission était de taille.

3. Remplir sa mission

C’est l’expérience qui m’a appris ce que signifiait une mission. Une mission, c’est faire quelque chose de concret, dans une affaire donnée, à un moment donné et dans un lieu donné pour atteindre un résultat précis. On dirige dans un but : celui de remplir sa mission.

Or pour remplir sa mission, il faut se souvenir d’un principe fondamental : un supérieur reste, lui aussi, toujours subordonné. Il a, tout à la fois, des missions à confier et à remplir. Un mandant est donc, en même temps, mandataire et, partant, subordonné.

C’est à cette condition qu’on saura identifier un problème et l’analyser. À cette condition aussi qu’on trouvera la force de prendre des décisions et de rassembler ses subordonnés autour d’un objectif commun.

C’est là le fondement des principes de direction et, au final, d’une technique de direction efficace.

Plus j’ai d’expérience de la direction, et plus je me rends compte à quel point il est important de se concentrer sur ses propres missions.

4. Diriger par l’exemple

Le plus simple est de diriger par l’exemple. Dans l’éducation ce sont les enfants, dans l’entreprise les employés, dans la vie les amis et, dans le secteur public, les observateurs qui reconnaîtront si l’on fait réellement ce qu’on dit. Et dans l’affirmative, cet état d’esprit se propage.

Lorsqu’on parle de diriger par l’exemple, il ne s’agit pas simplement d’inciter les autres à vous imiter extérieurement. Ce que j’entends par là couvre non seulement une foule de détails pratiques au quotidien, mais se traduit aussi par un état d’esprit, une rigueur et une attitude, notamment le dévouement à la tâche.

Le plus souvent, diriger par l’exemple n’est pas une démarche consciente. C’est donc une méthode qui ne demande pas d’investissement en temps. J’ai souvent emmené mes enfants en voyage d’affaires – jusqu’en Chine – ou dans mes usines. Je l’ai fait parce qu’à l’époque, je n’avais pas le temps de prendre des vacances. Entre-temps, mes enfants sont à leur tour devenus des entrepreneurs indépendants. Et c’est aujourd’hui seulement que je me rends compte de tout ce qu’ils ont retiré de ces expériences. Non pas seulement dans leurs démarches concrètes, mais aussi dans leur attitude, par exemple, à l’égard du travail, des travailleurs, de l’entreprenariat et bien d’autres choses encore. Ces valeurs, je n’ai pas cherché à les leur enseigner : ils les ont assimilées naturellement.

Prenons brièvement un exemple politique. À une époque, on considérait la fête nationale avec un certain dédain. Lorsqu’une année, au début des années nonante, il ne s’est pas trouvé un seul conseiller fédéral pour prononcer un discours du 1er août, j’ai trouvé que c’en était trop. J’ai alors proposé ostensiblement mes services pour les festivités du 1er août. Je me souviens d’avoir été l’un des rares politiques à parcourir le pays pour prononcer un discours à cette occasion. Aujourd’hui, les socialistes se pressent au portillon pour prononcer un discours au Grütli le jour de la fête nationale. (Il est d’ailleurs intéressant de constater que les mêmes politiques ne se bousculent pas pour marquer de leur présence la fête du travail, le 1er mai).

Observant le phénomène, médias télévisés, radios et presse se sont interrogés : le Conseil fédéral laisse-t-il volontairement l’exclusivité de l’événement à M. Blocher ? Et depuis ce jour, les conseillers fédéraux, même socialistes, participent à nouveau aux festivités du 1er août. Sur ce point, j’ai joué un rôle de modèle. Les conseillers fédéraux le contesteront sans doute aucun. Peu importe d’ailleurs. L’essentiel est le résultat. Beaucoup reproduisent un modèle sans s’en rendre compte. C’est une responsabilité qu’il faut savoir assumer quand on évolue quotidiennement sous les feux de l’opinion publique.

5. Un Conseiller fédéral exemplaire ?

La plupart des dirigeants n’aiment pas admettre qu’ils ont un maître à penser ou un modèle quelconque. Même s’il est évident que pour tout poste dirigeant, la fonction de modèle joue un rôle. Le Conseil fédéral n’échappe pas à la règle.

J’en sais quelque chose, puisque j’ai suivi le Conseil fédéral de près pendant plus de deux décennies, que je l’ai tour à tour applaudi et critiqué, lorsque j’étais député au Conseil national. Vous le savez, j’ai toujours critiqué le pouvoir de l’administration, tout comme le niveau des dépenses publiques.

Il se trouve que mon parcours politique m’a conduit au Conseil fédéral. Il aurait tout de même été curieux qu’à peine entré au gouvernement, mes perspectives changent du tout au tout.
J’avoue que le désintérêt pour les coûts dans l’administration fédérale a été un véritable choc culturel pour l’entrepreneur que j’étais. Mais plutôt que de prêcher sans cesse le changement, il fallait agir dans mon propre domaine. C’est pourquoi j’ai ordonné et appliqué, dans mon département, une série de mesures de réduction des coûts.

La question ne se pose pas de savoir à quel point ma démarche a servi d’exemple – elle s’était déjà avérée probante dans ma propre entreprise. Pour ne donner qu’un exemple : quoique patron de la société, j’ai toujours eu un bureau relativement petit. Ceci, non pas pour me flageller, mais pour montrer qu’on pouvait parfaitement rester modeste. Conséquence : aucun directeur de l’entreprise n’a jamais osé s’aménager un bureau plus grand. Et dans la planification des locaux, les architectes savaient, sans qu’il fût besoin de le leur préciser, que le luxe n’avait pas sa place chez EMS.

6. Assumer ses responsabilités

En fin de compte, dans tous les domaines évoqués, que ce soit la politique, l’économie, l’armée ou la famille, il s’agit d’abord d’assumer des responsabilités. Il est essentiel que chacun connaisse précisément son champ de responsabilités. Là où elles sont laissées dans le flou – ce qui est souvent le cas dans le secteur public –, guettent la routine, la dispersion et l’échec. Une entreprise mal dirigée est vouée à s’effondrer. Au niveau de l’État, les erreurs sont trop longtemps couvertes par l’argent des contribuables, car personne ne doit jamais vraiment répondre de rien.

Diriger et assumer des responsabilités n’est pas toujours une partie de plaisir. Mais ce sont des difficultés qu’on supporte lorsqu’on sait ce qu’on fait et où on veut aller. Car on se concentre alors sur sa mission et non sur sa personne. La récompense est la satisfaction d’avoir accompli sa mission, en un mot, d’avoir réussi.

Seulement voilà : à la fin d’une mission correspond toujours le début de la suivante. La vie, la réalité nous placent sans cesse devant de nouvelles missions. Et ces missions, je vous souhaite le courage de les mener à bien.

vers le haut Dernière modification 13.09.2007